瑞幸有“招黑”的体质。
这点，不管是此前代表瑞幸站出来亮相的CEO钱治亚，还是这两天处在舆论风暴中的CMO杨飞，想必都深有体会。
围绕着瑞幸的“黑文”，其实没什么新鲜可言。无非是在“烧钱、反常规补贴、亏损、开店高举高打、对标星巴克”几条无关痛痒的点上面来回打转。为什么说是无关痛痒的“黑点”，下文再予细述。
现在，针对瑞幸的黑点，神奇的指向了瑞幸CMO杨飞。搬出杨飞曾经因为网络营销的一起法律案件，暗示杨飞领导下的瑞幸营销策略，其实是有问题的。
批评一个公司或是个人，本是社会公众的自由。纵然是故意抹黑瑞幸，只要在一定尺度内，也无伤大雅。瑞幸诞生第一天，就没有停止过满腹争议的言论，也没影响瑞幸一边扩张门店，一边收获广泛的粉丝拥趸。
但是过分的抹黑，并且因此导致误读了瑞幸，则是中国商业创新和社会财富的真正损失。
杨飞“中枪”，意在瑞幸
最近的矛头似乎指向了在瑞幸负责营销的杨飞，而瑞幸的营销又广泛触发了社会的争议点。所以，想要看懂瑞幸，就应该先从营销开始，当然，如果想要刻意批评瑞幸，也会从营销开始。
对于饮品类品牌，营销在整个业务流程中的分量，尤其重要。这点去看全球饮品界的常青品牌可口可乐就一目了然。而且，对比从始至终与可口可乐对标竞争的百事可乐，除了在可乐品类鏖战不分之外，由于营销的欠缺，旗下七喜、美年达的销量，始终比同类型的雪碧、芬达弱一筹。
营销对于饮品类品牌有多重要，可见一斑。
所以，对于一个新生品牌，有一个强有力的营销部门，有一个业务过硬的营销带头人，这是新品牌的幸事。
英雄起于草莽，人才不拘一格。拿过往经历攻击一个成就明显的公司和人，这种手段未免让人怀疑另有隐情。
更何况这样的攻击，并没有找到准确点。
杨飞那事有错，这无可指摘。他本人在2015年之前身陷删帖门，为此法律让他付出了一年半的代价，也足够教训牢记一生。不过也因祸得福，杨飞在此期间通读500本书，不断总结升级自己的营销方法，这一阶段虽然艰难，倒也成为了杨飞重要的成长期。
质疑瑞幸商业模式可以，能说到点子，瑞幸倒也应该虚心学习。但是攻击个人，还是拿别人过往经历做文章，实属匪夷所思。
《揭蛊瑞幸咖啡》这篇文章之所以引起外界关注，一方面在于该文重复杨飞这位备受业界瞩目的营销高手曾经的服刑经历，带来了舆论的亢奋；另一方面，这种旧闻再炒的行为，却打破了商业的一条底线默契：品牌之间任何商业层面的竞争，都是正常合理的。但是一旦上升到对个人的攻击，一个健康的商业社会伦理，则被彻底撕破了。
还有，从大时代的维度去看杨飞的那段经历，有过营销从业经历的人都知道，那是中国营销界的原罪。当年口碑互动事发也并不是行业个案。孔二先生曾说：“杨飞那一套BBS及微博时代social打法，是现在社交营销的启蒙，当年口碑一定程度也是整个社交营销的黄埔军校”。
联想起这些，再看这两天对杨飞个人的攻击，实在有悖人情之道。
早些时期，前阿里聚划算总经理阎利珉重新回归商业社会之后，很多人期待他再次攀升一个商业高度。虽然他第一次出手的果小美有所不顺，但鼓励一个重新回归的人再次崛起，这种健康的商业风气，一直都是当前商业环境非常需要的。
而在业界名气不如阎利珉的杨飞显然运气更好。在随后的神州专车项目上，真的实现了一次商业操盘的升华和自我进化。
今天去看几年前的神州品牌崛起之路，就是杨飞和氢互动一起创造的。就在那个资本驱动出行市场急速升级的环境，杨飞的营销策略转向“裂变”，通过安全出行的消费者诉求，仅在一年时间，就确定神州在出行市场前三名的地位。
既有利于神州业务在激烈市场竞争下脱颖而出，又准确掐准出行市场的最大服务痛点。重新回归商业社会的杨飞，他的营销策略和出招手法，透着稳稳的名门正派气质。
而对比2018年滴滴遭遇成立以来最严重的服务安全隐患的危机，杨飞当时为神州的出行业务主导的安全品牌，展现了其在商业营销上的准确眼光和判断。
神州优车集团下一步动作，直到今天依然令外界期待。
这也让同为神州集团擅长运营的钱治亚，在投身咖啡新零售市场开始瑞幸创业生涯时，在组建原始团队时顺理成章的邀请杨飞加入。
所以，拿杨飞1.0时代的经历，忽略其神州期间的2.0时代成就，暗含否定杨飞在瑞幸的3.0时代创新。这种言论，不仅起心动念很坏，而且愚蠢。说这是重复40多年前那场动乱中惯用的诛心之论，都显得太斯文优雅了。
亏损背后，暗藏玄机
投身瑞幸前的杨飞，就把自己摸索的操作经验变成了流量池思维，一举帮助瑞幸成为中国咖啡行业值得尊敬的挑战者。
哪怕此前的瑞幸，不断遭遇来自外界围绕着“烧钱、反常规补贴、亏损、开店高举高打、对标星巴克”的争议，依然无法阻挡瑞幸的崛起。
2018年前三个季度的8亿多元亏损，貌似是此前针对瑞幸最有说服力的证据。然而，实际算笔细账，就会发现并非如此。为了方便计算和说明道理，先列出几个大概数字：8亿亏损、9个月、2000家门店。
2000家门店一共8亿亏损，意味着一个门店亏损总数在40万。分散到9个月时间，即一个门店一天平均亏损不足1500元。按照此前公开的数据，2018年前9月瑞幸咖啡累计销售收入3.75亿元，净亏损8.57亿元，毛利润为-4.33亿元（毛利率为-115.5%）。
再细化到订单——单杯咖啡。瑞幸于不久前对外公布，截至2018年底，瑞幸全年共开出2073家门店，其中快取店、悠享店1897家，外卖厨房店176家。付费会员1254万人，累计售出8968万杯咖啡。
平均下来，平均单店会员为6049人，全年人均购买7杯瑞幸咖啡，这个数字超过2017年中国人均咖啡销量的2倍以上。平均一杯咖啡亏损4.80元。
如果从纸面去看，瑞幸通过持续的高额补贴刺激用户购买的生意，看似不符合合理的财务模型。但是深入瑞幸业务实质去看，你会惊叹，一杯咖啡仅用了不足5元钱就换来一个新客会员，是不是有点太便宜、太划算了。所以，这个亏损真的亏吗？
这对于动辄要几百元拓展一个新客的电商平台来说，便宜的简直不讲道理。
这也是外界看不懂杨飞领导的瑞幸营销业务的主因。姑且说作为新品牌的瑞幸，在当下的业务模式上，确实有符合饮品品牌的营销先行的需要。但在瑞幸的业务实质上，瑞幸的业务主体，其实是将营销和运营一体化。
也就是说，瑞幸是将营销费用直接体现在运营费用里面，原本属于支付给媒介平台的营销费用，直接白送给了消费者。这让外界通过常规的财务模型，评估瑞幸的战略性亏损，感觉也有些抓不到重点。
所以，瑞幸的8亿多亏损，其实属于瑞幸特有的“营销运营一体化”的正常结果。一个市场的新模式，交由一个新品牌去操盘，除了几个必要的投入：基础设施建设、营销推广、门店拓展、会员运营、订单履约费用之外。本来还需要再增加一笔新模式推广的营销费用，为全行业的用户普及背书。
以上费用，全都属于一个新品牌，在发展初期必要的战略性亏损部分。现在，瑞幸完成以上所有战略性投入之后，仅仅每单支付不足5元成本，就拓展一名新客，或完成一次会员的复购。稍许有商业常识的人都知道，这是有多划算的一笔生意。
有实体门店的消费连锁新品牌，亏损根本不是重点。现在当红的几个消费平台：美团、盒马、饿了么，哪个不是在亏损。处理发展最好时期的罗森中国便利店，直到今天还在整体亏损。京东最为投资人看重的时期，反而是亏损最严重的上市前。在投资人看来，亏损是为了在市场格局未定的时期，最快的占有地盘和消费人群。然后，再进一步精细化运营细节。
因此，对于瑞幸来说，现在的发展关键是看门店拓展速度，订单增长率，以及用户复购率。只要这几项运营指标在大规模增长和健康指标内，这样的新品牌在投资人那里，反而是非常健康的投资标的。
这就是瑞幸将营销和运营费用一体化之后（即将战略性投入和经营性投入合并），才有的看似夸张，实质成功的经营成果。杨飞领导的营销部门，在里面其实功不可没。杨飞是用典型的电商营销运营一体化，应用在实体连锁零售业。
说完瑞幸的经营性投入和发展的不易成果之后。再看瑞幸的战略性投入对应的战略性成果，则更为不易。结合不久前瑞幸公布的另一组数据：截至12月份，瑞幸咖啡平均配送时间为16分43秒，大于3个月的用户复购率为50%。
外界应该能从中看懂，为什么瑞幸计划要在2019年，继续开出2500家门店，将总门店数提升至4500家，成为中国最大的咖啡连锁品牌。一个在门店数覆盖，用户渗透率，以及线上线下一体化履约方面，全面超越星巴克的中国咖啡第一连锁品牌。
瑞幸为何要高举高打？
瑞幸这种新模式，其实最佳话语姿势，应该是模式验证成功，业务运营成熟之后的事后总结。大家知道，往往成功之后对成功原因的任何总结，都借着从结果倒推原因，怎么说都没什么反驳的余地。
现在，情况是反过来的。在没有特别完整的模式验证之前，瑞幸高举高打策略，强力的冲击着咖啡市场的既定秩序，确实容易引发市场上不满的声音。
但这是瑞幸非常正确的策略，因为当下的瑞幸，需要营销驱动。
一个公司，可以是运营驱动，比如马云还在担任CEO之前的阿里巴巴。可以是产品驱动，比如此前的腾讯。也可以是技术研发驱动，比如一贯就是那个样子的华为。
瑞幸所在的咖啡市场，因为有实物商品和服务交付，而且还是现制商品的交付，肯定属于运营驱动型业务。
但是，瑞幸的幸或不幸，是它处在一个三个历史阶段汇流的2018年。即上文划重点反复提到的：瑞幸是个新品牌，做的也是新业务。符合这两项特性条件的，只有20年前的阿里巴巴。
这三个历史阶段，分别是中国目前处在消费场景和渠道裂变的新零售时代；中国现磨咖啡市场亟待爆发崛起；瑞幸成立之初连个对标的竞品品牌都没有（即瑞幸模式探索到哪里就是哪里）。
郭德纲在北京出道的时候，至少还有京城新派相声圈给他做对标。但能够站出来和瑞幸直接用模式对模式的竞争者，几乎一个都找不到。
瑞幸当然也不掩饰自己的野心，所以找到了这个行业的世界第一星巴克。
就像2011年雷军创办小米金沙手机网投老品牌值得信赖 ，也毫不掩饰是受到苹果iPhone的启发，做着智能手机中国本土化落地的生意。
还是那句话，三个历史条件的汇流，让瑞幸开创一个新的商业体系（新模式），影响越来越多中国人建立喝现磨咖啡习惯（新市场）的创新难度，特别高。
毕竟，咖啡没什么技术驱动的空间。
现在连锁咖啡业的产品原型，都来自意大利。不管是星巴克这个美国品牌，还是COSTA这个英国品牌。
意大利人通过牛奶、焦糖等辅助材料，奠定了咖啡这种饮品的现代化口感。又通过从家庭带入餐饮业的试水，让咖啡连锁化成为可能。
这启发了星巴克这个有着更强商业落地能力的美国公司。在咖啡连锁业、供应链和门店管理，以及口味更为精致的开发上，取得了非常的成就。星巴克的成功，也只是商业层面的成功，不是技术层面的成功。
所以，咖啡的创新，其本质上就是商业模式的创新。如今瑞幸在中国和当初星巴克在美国都是如此。
瑞幸在今天咖啡新零售市场要做的，就是通过快速的开店覆盖、用户补贴、营销渗透、履约便利和新型的咖啡购物习惯，在一边推动中国人越来越习惯喝咖啡的市场扩大过程中，同步瑞幸的逐渐壮大。
如果回到商业本质去看，瑞幸未必有义务去承担一个行业该去做的事情——推送中国人培养喝咖啡的习惯。但是瑞幸自己需要生存，就必然要把这件行业责任履行下去。这就是商业的道德力，谁叫瑞幸是中国第一个高举高打的咖啡新零售品牌呢？
总而言之，一个品牌在创业阶段容易招黑，其实属于不应该但常见的现象。
但是像瑞幸这样，资本方和消费者都持肯定欢迎的态度的时候，却老是有来自其他领域的批评声音，则显得有些让人意外。好比一对夫妻过着幸福的日子，父母亲朋都很满意放心。结果婚姻专家说这俩夫妻并不懂爱情。
不过，这应该也会时刻提醒着瑞幸，今后长时间的发展，瑞幸都要习惯与反常为伍。这可能是一家创新公司崛起过程中的必经之路。
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