“没事不惹事，有事不怕事。”美团点评创始人王兴2015年曾在微信朋友圈写下这样一句话。

彼时，市场上充斥着关于这家公司融资失败的各类报道，也许是“咬紧牙关，低头干活”的公司文化使然，无论是王兴还是公司高管，都无暇站出来回应，跟媒体的沟通也很少。其后不久，他们便用实际行动粉碎了谣言：2015年10月8日，大众点评与美团网宣布合并；次年1月，美团点评完成了合并后的首轮融资，融资额超33亿美元，融资后新公司估值超过180亿美元。

时至今日，类似的谣言再次卷土重来。虽然自合并之后，唱衰美团点评的声音从未停止，但像最近这样密集、夸张，或许和美团点评近期动作频频有很大关系。

2017年才过去不到一半，美团点评便先后推出了打车业务、“榛果民宿”APP和旅行品牌“美团旅行”，在原有领域深耕的同时，开始不断拉长自己的业务战线。

有人说，美团点评这是在给自己树敌、找麻烦，且不说团购、外卖业务上虎视眈眈的对手，酒旅一块，挤满了携程、飞猪、途牛等重量级选手；打车领域，滴滴在收购Uber中国后，已是该领域的一哥；短租这一行，途家、小猪、Airbnb正拼个你死我活。跻身N个红海的美团点评，又能抓住多少机会？

1、多线布局的逻辑

子非鱼，安知鱼之乐。有人不理解美团点评“疯狂”扩张业务线的举动，看不懂其下半场打法，但在这场战役中，美团点评的战略一直都很清晰。

互联网的边界在哪里？此前一直是公众关注的话题，但进入互联网的下半场，不管互联网还是传统行业，边界在不断被打破。美团点评虽然靠一天一单的团购业务起家，外卖业务也风生水起，但这并不意味着美团点评只局限于单一的团购或外卖送餐平台。

如果说BAT已完成人和信息、信息和信息的连接，定位于生活服务类电商平台的美团点评瞄准的是人与吃喝玩乐住行的连接，势必要掀起一场触达传统线下产业链的化学反应。

年初，在美团点评进行新一轮核心业务组织架构调整的同时，王兴强调了“大平台+多业务”协同的理念——即通过发挥用户平台和业务的协同联动，做深业务，做强平台，进一步打通“商户-平台-用户”的价值链，增强平台的运营能力，不断积累通用灵活的中后台系统。

已拥有6亿用户的美团点评，其现有服务能否满足平台用户的需求，或许是美团点评在考虑的问题。据美团点评发布的2016年度酒旅消费趋势报告，在7000万酒旅产品用户中，消费者对品质的考量开始重于性价比，高星酒店销量大幅上涨；另一方面，消费者期待有更丰富的入住体验，未来标准化住宿将融合非标住宿，酒店、民宿、分享经济都将呈现更好的发展态势，整体住宿大盘还有很大上升空间。

基于对大数据的洞察，美团点评高调迈入高星战略布局，在确保低星存量的同时，将高星酒店作为发力重点，入局民宿短租领域 ，则是为用户提供品质化和个性化的住宿选择，而“美团旅行”品牌的问世，把酒旅业务推进一程，也宣示了美团点评要做好国内在线旅游业务的决心。

这些业务的发展，从商业和用户的角度，都是自然发展的逻辑，核心是为了满足平台型公司用户的多元化需求。

从高频的“吃喝”场景切入，打通“玩乐住行”的全场景，构建O2O生态链，一直是美团点评布局各线业务的逻辑，所以也就不难理解打车业务的推出。作为立足于一站式解决用户“吃喝玩乐住行”的公司，如果能为用户安排前往消费场景的交通服务，给用户以方便、给商户以引流，取得双赢效果。

无论是打车还是住宿，美团点评在业务上寻找契机和相应扩展并非出于凭空想象，作为连接消费者和商家的平台，美团点评从消费者的需求和商家的经营诉求双边出发，围绕自身的业务基础和用户消费场景来开拓新的业务，从而为用户提供更全面、更深入的服务，这是一个业务自然延展的结果。

2、下半场：未来已来

王兴曾引用过学者钱穆的一句话，“过去未去、未来已来”。过去和未来是完全交织在一起的，美团点评一动一静之间，变的是不断拔高的创新业务和产品体验，不变的是以用户为中心的价值创造，也即王兴和美团点评的初心。

以中国今日互联网之势而论，如果无法成长为一个让BAT尊敬的对手，那就只能沦为BAT麾下一枚棋子。以王兴寡言善行、坚韧顽强的性格来看，肯定是不甘成为后者的，所以美团点评不断扩展业务的边界。

变化带来了机会，当然也少不了挑战。美团点评多战线的打法，使它对人才的需求异常强烈。如何挑选、引进高潜力的人选？公司现有的核心人才，如何培养、引导他们配合美团点评多战线战略的需求发挥潜质？这些难题对美团点评来说是不小的压力。

随着互联网下半场不断深入，美团点评若想胜出，必然不能止步平稳、安定的小富之身，面对外界的抨击与诋毁，美团点评要做的，就是明确目标，勇往直前。

毕竟，只有时间会证明一切。