11月30日，每日经济新闻的记者计算发现,从上周四的收盘价8.19元到今日收盘价,中国联通6个交易日下跌了15.01%,市值跌去了371亿元。

那么除了炒股之外，联通混改后将走向何方？

联通作为第一家在集团公司层面进行混改的大型央企，其方案已经尘埃落定，虽然历经周折，但是能够如中国联通管理层所期望的那样，在主要的方案原则和某些细节上能够与曾经公开宣称的一致，也殊为不易，比如员工持股这一件事情，在很大程度上是一个全新的突破。

在经历最开始的喧嚣之后，对于联通混改各界逐渐趋于理性，并开始冷静的思考混改的目的、方向、工具是否合适，而对于整个中国的电信行业来说，其实都在紧张的凝视着联通的混改，毕竟这并不是联通自己的事情。

随着时间的推移，我认为在混改方案落地之后，有些事情是值得理性思考和研究的，这些问题对于联通自己以及整个电信行业都具有重要的价值和长远的意义。

互联网巨头将如何改变中国联通？

可以观察到的迹象表明，在混改之后，互联网巨头们已经开始把联通作为自己业务推广和落地的渠道，比如一些办公软件、营销工具等正在加速在联通的部分部门和单位应用。

这些工具由于一开始就是具有丰富的互联网基因，因此将在一定程度上提高联通内部的管理效率。或许会有有人认为互联网公司可以协助中国联通优化内部的业务系统和管理系统，这个观点有点过于乐观了，因为电信运营商积重难返的烟囱式业务系统和复杂的业务规则并非是互联网巨头感兴趣的，也不是互联网公司有积极的意愿去改变的。

但是阿里巴巴、百度、腾讯、京东等互联网公司或许的确能够改变中国联通的某些部分，这些部分可能并不属于电信运营商的核心，在我看来互联网巨头对中国联通的改变或许将在如下地方以合适的方式发生。

其一是对中国联通的运营模式的改变，将从对简单的用户规模追求、前向付费商业模式带来改变。由于互联网巨头在用户价值变现方面具有丰富的经验，以及已经拥有成熟的、有吸引力的移动互联网业务，依靠资本纽带带来的合作效率的提高和协同成本的降低，将在很大程度上改变联通的运营模式。

其二是对中国联通执行能力和交付能力的改变，将有助于中国联通通过接触互联网公司得到提升。我们知道，与其他竞争对手相比，中国联通的人均生产率相对较低，所以联通不缺乏创新，但是往往在奔跑的耐力和速度上落后于竞争对手，往往错失先机。

如果能够在与互联网公司协同过程中，经过了来自互联网公司的效率冲击和用户冲击我相信中国联通的人均生产效率将得到提升。

其三是中国联通或许会放弃某些业务而更加专注于自己擅长的、具有优势的业务。中国三大运营商在业务结构上具有高度的相似性，或者说是无差异化的竞争，以至于结果就是价格战成为常态，用户价值低廉、业务体验差的空前绝后。

混改之后，互联网公司借助资本的联姻或许可以与中国联通达成一致，在云计算、IPTV、视频、支付等领域进行战略收缩，借助互联网公司的研发和渠道完成业务升级，从而实现业务差异化竞争。

其四是在企业心态上将进一步刺激中国联通的员工有着更积极的互联网化转变的倾向，在文化认同上更加具有亲近感，从而在内部协同、产品设计、业务运营等多个方面在内部发生积极的变化。从而使得中国联通可能变成最不老气横秋、最不像国企的国企。

中国联通应该如何改变自己？

能够拯救自己的只有自己，依靠外部输血或者政策救济并不能从根本上解决自己内部存在的问题。

混改之于中国联通是一次全新的化蝶重生的机遇，如果成功中国联通将为整个央企国企的改革探索出一条新路，也为电信行业的转型探索新路。

观察和分析中国联通的现状和历史，或许我们应该同意以下几个基本共识：

1）中国联通并不缺钱，尽管财报上中国联通的负债率居高不下，利润率奇低无比，还经常发行短期债券，但是以中国联通一年将近3000亿收入的体量，资本显然不应该是中国联通的稀缺资源。

2）中国联通并不缺创新精神和互联网思维。自从3G时代依赖，与微博合作、与苹果合作、与微信合作、与京东、阿里合作，几乎每一项积极主动拥抱互联网的行为都是肇始自中国联通。

3）过分重视市场和营销，缺乏在网络上的投资战略定力是中国联通错失重大发展机遇的主要原因之一，尤其是在3G发牌开始的头两年和4G发牌的第一年，犹豫不决的网络建设战略错失良机。

4）在折腾中耗尽了发展的能量，缺乏坚持和可持续性，是联通发展过程中内部最大的影响要素之一。

所以混改的核心，就像中国联通董事长王晓初先生在公开场合屡次对外表达的，要建设一个真正市场化的中国联通，这是核心目的所在。

所谓市场化，就是管理层和员工都要为用户负责、为利润负责、为股东负责。所以混改方案落地中国联通必须首先改变自己。

在我看来，这种改变应该至少包含四个方面：

第一，一个真正的向董事会负责的管理经营层。传统上电信运营商的高管，包括集团公司和各省公司高管，大都是以业绩和行政管理两条线为主，在高管任用和选聘上，缺乏市场的机制，包括市场化的评价机制和市场化的选拔、淘汰机制。

那么混改之后，在集团和省一级的高管组成的核心管理层，必须是一个真正能够由董事会说了算，并向董事会负责的团队。如何组建和选拔，是混改方案落地之后，以王晓初为主的管理团队和新的董事会首要考虑的问题。

第二，重视网络质量领先建设一个差异化领先的网络。无论是5G、NFV、SDN还是物联网，中国联通应该避免撒胡椒面似的网络建设策略，必须聚焦资源在某个领域获得领先，当然无线网络覆盖是基础，在这方面联通迫切需要扭转市场口碑。这需要在网络建设上加大投资力度，缩短新技术采纳周期以及提高网络质量。

第三，一个向用户负责的员工激励和评价系统。混改的核心员工才有股票，但是显然整个联通的运转不能只是靠着7000多人拿着鞭子或者举着胡萝卜，那么按照王晓初的说法，市场化的机制的核心就是公司要向员工的收入增长负责，员工要向用户负责。这需要中国联通打破现在的员工激励和评价体系。

第四，在电信运营商当前主营业务之外寻找到新的增长点，尤其是在互联网公司、传统IT巨头看好的工业互联网、物联网、云计算等万亿级别的市场领域，中国联通应该优化资源投入，成为这些领域的强有力的竞争者，因为相比其他电信运营商，混改给中国联通带来的是体制解放的优势，更加灵活，所以应该在自由竞争的领域发挥优势。

这就是我认为混改联通应该值得期待的。

结束语：联通混改需要时间和市场来证明，并不需要维护

混改的成功与否最终需要时间和市场来检验。最近看到有专家提出联通的混改需要维护，这是一个令人感到奇怪的说法，只有脆弱的和不合理的东西才需要小心翼翼的维护，如果是顺应潮流的，自然有他的增长力量，并不需要特别的维护。否则如果温室的花朵能够经历真正的市场风雨吗？

2017年我相信只是混改联通的开始，真正的实质性内容将在2018年后展开，让我们安静的等待。