亚马逊 最近以1370亿美元收购了 全食超市 ，对其产生的影响，人们的猜测仍在继续。亚马逊是否购买了开创性的有机食品和杂货连锁店，以便在有吸引力的社区内获得其实体店的即时访问权？杰夫贝佐斯和他的团队想要利用这一巨大的交叉销售机会，仅仅假设亚马逊Prime会员和全食超市的客户存在相似之处？这是否是沃尔玛的最终目标，沃尔玛在这项交易中看来将主导在线食品订购业务。亚马逊是不是在利用日益增长的邮购餐具的趋势？所有这些问题的答案很可能是“是的”。

亚马逊买下了一间实验室。更准确地说，它购买了456个客户友好型测试网络，每周大约有800万“志愿者”。亚马逊在网络世界的无情价格测试，为其竞争优势定位。 它无与伦比的知识储备使它能够以价格作为沟通工具、招聘工具、心理武器和价值驱动方式，超越了供求的基本机制和损益。现在，亚马逊可以通过直接的、专有的关于线下零售世界的见解来补充这些知识。

在亚马逊对全食超市的战略中，价格的重要性远远超出了最近的，简单说一声：“嘿，全食超市降价吧！”。 亚马逊现在在实体世界学习的东西——更重要的是，它学到了什么，以及它如何应用这些见解——这可以改变美国的消费者零售业。 通过购买全食超市，亚马逊获得了几乎无限的可能性来测试产品和服务，测试价格点和分类互动，重新定义了有机食品和健康食品的价格观念，将线下和线上购物体验结合起来，或许还会在理想的早期消费者群体中测试送货上门服务。

我认为亚马逊的价格策略是通过不断的测试和试验来推动的，以三个步骤发展：改变价格观念，发展健康食品市场，然后将洞察力应用到其他线下零售部门和服务中去。

改变价格观念

仅在第一周，亚马逊就宣布其在货架上的价格变动，显示了它给此类挑战带来的复杂性。在他们的许多关键价值项目中，消费者看到了巨大的、联合品牌的海报，宣布了价格的变化。这些海报突出地展示了产品名称、之前（更高的）的价格、新的（更低的）价格，以及底部的“更多信息”。包括这两种价格，而非“X%”的打折手段，强化了这样的事实：许多变化都跨越了关键的“全美元”门槛。鳄梨从2.50美元降至1.99美元。杏仁奶从3.99美元降至2.99美元。成熟的番茄从2.99美元降至1.99美元。虽然价格研究在这个问题上并不普遍，但削弱这些心理阈值的推测力量是很高的。

这是改变价格观念的最初和基本步骤。 “未来会有更多”是机智的广告战略，促使消费者继续关注价格的进一步削减或其他项目的削减。这一举措与媒体对这些价格变化的关注密切相关。这种宣传并不是亚马逊努力的副产品。

事实是，亚马逊喜欢谈论价格，而且从不错过机会发起或参与讨论的机会。它自己的公司声明和文件反映了这一点，在声明中最简洁地总结道：“ 我们相信向客户提供低价对我们未来的成功至关重要。 ”亚马逊在一份文件中强调，低价是竞争优势的来源，但很少将其作为风险因素。实际上，后者中有一半提到了风险，即监管方面的限制，这可能会影响亚马逊继续提供低价产品的能力。 相比之下，全食超市最文件对价格的引用少得多，而且还提到低价不仅是一个明显的风险因素，也是导致最近营业收入和净收入下滑的原因之一。

亚马逊必须改变商店、媒体和内部的价格观念。 最简单的说法是，当人们在网上搜索“全食超市”和“价格”的时候，他们不应该再看到任何关于“整体工资”的声誉或关于价值6美元的芦笋水的负面文章。还有什么更好的办法可以让负面消息湮没在降价和承诺中呢？

不过，亚马逊的工作和测试才刚刚开始。 在网络世界，亚马逊已经成功地建立起了一个低价格的声誉，并成为数千个产品的默认搜索地址，而不是实际提供最低的价格。我在Simon-Kucher&Partners伦敦办事处的同事们几年前通过研究书本价格验证了这一假设。他们发现了非常有趣的结果。对于100种最畅销产品，所谓的“关键价值项目”（KVI），亚马逊的价格比其他零售商的价格要低。但对于其他种类的产品，亚马逊在大多数情况下都有更高的价格。

亚马逊需要在多大程度上降低全食食品的价格？ 我们面临的挑战是，要准确地了解要削减多少商品，在哪些商品上，以及在哪些商店里，为了能更好地改变价格观念，实现亚马逊的双重目标：更多的流量（比如更多的交易）和更大的购物篮。拥有全食超市的“实验室”将这个问题从一个有趣的理论变成了一个可解决的问题与一个有利可图的答案。

但这里要注意的一个重要问题是成本。 我们必须假设，在采购和运营方面的低成本不是全食超市的最大优势。亚马逊可能成功地实施了一些出色的流程和物流技术，但成本方面仍有责任限制价格的纬度。正如华尔街日报所写的那样，即使“亚马逊不需要在杂货上赚钱”，它也无法承受永远在杂货店里赔钱。

健康食品市场的发展

亚马逊试图改变人们对全食超市价格的看法，与他们的更大目标密切相关：为全食超市的产品增加市场。 它与美国最大的天然和有机食品超市最大的不同，就是它将在长期内定义、种植和控制这类食品。为了达到这一地位，并承担起这个角色，亚马逊不仅要改变全食食品的价格观念，还要改变全食食品类别本身。

像全食超市这样的使命驱动型公司通常认为，他们的核心受众是有限的，他们通过宣传和宣教的能力来扩展它的信念有实际的局限性。这些受众对新鲜、天然、有机产品的限制在哪里？这个问题的答案对亚马逊的成功至关重要，现在它有能力进行测试、重新校准和测试。

价格感知在这里起着关键作用。 一般的看法是，有机食品往往比一般食品要贵得多。事实是，价格溢价显示出很大的差异，在某些情况下，有机食品甚至更便宜。消费者报告2015年的一项研究显示，有机食品的价格差异从-13%到+303%不等。美国农业部2010年的一项研究显示，有机食品的价格溢价从7%到82%不等。

要改变公众对这一类别的看法，需要做哪些改变，需要多大的改变？这是一个复杂而耗时的实验，亚马逊显然已经启动了这一实验。 正确的校准将使亚马逊能够在当前的全食超市中保持忠诚，并将偶尔光顾的顾客转变为忠实顾客。同时也可以吸引那些还没有品尝过这类产品的顾客，他们也许会被价格差距拒之门外。

这里要注意的是我所说的全食品的“完形”性质。全食超市是一个整体的购物体验，而不仅仅是一个价格游戏。有机食品——食品、水果、农产品生产和展示的方式——与某些一般富裕、有健康意识的购物者产生共鸣。这种整体定位会受到更具侵略性的定价方式的影响吗？一个很有说服力的案例——J.C.Penney。当Ron Johnson被宣布为新任CEO时，J.C.Penney的股价上涨了50%。Ron Johnson创建并运营了非常成功的苹果公司。他将同样的交易策略应用于J.C.Penney，其中一半的销售通常是价格促销。Johnson停止了这种做法，并推出了高档产品。当Johnson在2012年接手时，股价达到了42.44美元的最高位。今天它的价格是3.99美元。Johnson被解雇了。 这个案例的教训是：对一家商店进行彻底的重新定位是一项冒险的事业。这既适用于以高买低，也适用于以低买高。

另一个风险是亚马逊的全食超市的策略，这是由德国的硬折扣店Aldi和Lidl提出的。 两家公司都在加大对美国的投资。欧洲的消费者已经知道他们的经济增长可能带来的变革效应。称这些零售商因为低价抛售才获取了胜利。Aldi和Lidl是高度精炼和综合的系统，其购买力、物流专业知识、劳动力和其他运营成本都具有优势，这是传统零售商在任何时候都无法与之竞争的优势。当然，亚马逊远非传统零售商。

人们很容易得出这样的结论：亚马逊已经开始了一项大胆的实验。但“大胆”并不准确。 亚马逊收购全食超市是一个合理的，经过计算的举动，此举使得亚马逊完全控制了重点零售测试环境，也吸引了忠实消费者，同时为亚马逊提供的见解可以利用在其他零售行业上。现在，特别是从长远来看。对于亚马逊来说，这笔交易的真正价值可能不是不断增长的全食食品客户群，也不是有一天占据食品杂货的范畴，而是他们从中学到了什么。

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