钛媒体注：2015年，毛大庆从万科集团高级副总裁任上离职，继而创立联合办公项目优客工场。2016年8月，优客工场完成新一轮融资，估值近55亿元，风头正盛。两个月后，毛大庆第二个创业项目，生活方式平台「共享际」横空出世，获得4亿元A轮融资。从某种角度来说，这两个创业项目都是商业地产的一种延续。在共享办公项目遍地开花的时候，为什么优客工场能持续赢得资本青睐，成为第一只独角兽？来听听毛大庆是怎么说的。

融资是一个挺俗的话题，但也是一个完全不能回避的话题。虽然创业者看起来平时都满脑袋琢磨战略和融资，但他们一定都被融资不断困扰。我在新加坡曾经做过16次大型融资路演。当时我们发的是REITs（房地产信托投资基金），虽然那时的融资规模都很大，一个基金大概有20亿-50亿美金，但融资的心态和做创始人融资其实是一样的。

对所在领域的趋势了然于胸

无论大家在什么行业里，作为创始人要清楚你所从事这件「事」的趋势。

关于融资，我先谈三个重要的词：趋势、战略、战术。三者的顺序绝对不能颠倒。

谈战略的人很多，谈战术的人更多，但很少有人谈趋势。无论大家在什么行业里，作为创始人要清楚你所从事这件事的趋势。我在融资时，一般连 BP（商业计划书）都不给投资人，先坐那儿讲这件事情大势所趋——你也可以不投我，觉得我不行，没关系，但我建议你投资我所说的领域，因为这是趋势。

行动前先要看清楚行业大趋势

以我所从事的房地产行业举例：首先，房地产在限购，全都得「自持有经营」了。这意味着租赁经济来了，空间内容经济的春天到了。

第二，我能告诉投资人，美国是什么时候从硬发展转向空间和内容发展的，而中国现在正在这个趋势上。第二期房地产特训营学员Alice在听完《美国房地产经典周期规律》之后也深受启发，点击阅读《爱丽丝的周期体悟》。

拜访同行，提取分析行业大趋势

我在创业两年间出国 11 次，每次出去都从早到晚密集地拜访同行，以及各种相关产业的人，从他们的话里分析提取特别重要的大趋势。

如果你要干的这件事不符合趋势，还怎么说服投资人给你钱呢？所以我觉得，趋势比战略还要重要。对投资人来说，只是投到一个趋势上，有啥危险的？

还有一点，就是能不能干清楚这事，我相信一定跟你原来的经验有关系。所以大家创业千万别做跟自己的专业、经历、背景和过往熟知毫无关系的事。

战略始终在变化，但要有个闭环设计

第二，当然是战略。

战略不是一次就能写得清的，如果能写清楚，你就不是创业者。到今天，万科都还在不断地修改战略。但是你一定要有战略，只有今天做得好，以后才做得到。你得把战略弄成闭环，这事儿很危险，可能现在做不到，但也得把故事给讲圆了，战略是你发展的路径图。

大企业一直在不断地修改战略

成立7年的美国共享办公公司 Wework 估值早已达到 170 亿美金，马上要变成 200 亿美金。凭什么？它平时不就只是租办公室、租桌子吗？我以前也想不明白，大量做调查深挖以后，就看到人家的战略非常清楚，真的是一个闭环。

我们做调研的时候发现，Wework 在全球租办公室，一年的营业收入有 8 亿美元左右。8 亿美元的营业收入，怎么能支撑得了170亿美金的估值呢？对，是支撑不了。但人家桌子底下有东西。挖出的第一块「砖」，上面就写着，「创业五年半，旗下 92 家公司，有 21 个在纳斯达克上市了」。

这 92 个公司怎么来的？

Wework 一开始有三个联合办公室，里面装了一堆各种各样的公司，有的是创业公司，有的不是创业公司。后来几个合伙人说，“很多公司服务能挣钱，咱别都给第三方服务了，咱得挣他们的钱。入驻企业最需要什么服务，咱就买一家公司去服务他们。”

通过物理空间连接不同行业

很多入驻的公司在互相服务着，Wework 就收购这种公司 5-10% 的股份，让他们继续加大对入驻公司的服务。他们从只有 100 家公司入驻的时候就开始收购，一直到将近 7000-8000 家入驻Wework的时候，它买了 92 个公司的股份。其实数量并不多，但什么服务品类都有。

前些时候我看《纽约时报》报道，看到 Wework 买了一家为所有 Wework 公司提供访客登记系统的数据公司 10% 的股份。每年共享空间进进出出几十万人，访客数据全在里面，Wework 买下它后，里面的数据全能共享。

这样的思路下来，租金、股权收益都是他的。

一张图看懂REITs

再往深处看，我们发现 Wework 大概有 1/4 营业点的房子都是自持有的，这不就是做房地产的公司吗？怎么能算是 TMT 公司呢？再往下挖一层，发现Wework的房子全部都是用 REITs（房地产信托投资基金）买的，而 Wework 还有一支不动产基金，这个模型就闭上环了。关于REITs，延伸阅读《像卖股票一样卖房子，美国人高明在哪里？》

右边这只手做联合办公、共享办公。共享办公最大的能量是他去各个地方找来的房子永远都比周围的房子便宜。Wework获得房子的租金是周围同类写字楼的60%，这一块他已经有40%的利润了。

左边这只手再把联合办公的公司装进去做运营，把每个场地的 EBITDA（税息折旧及摊销前利润）算出来。比如，对于特定的场地，EBITDA 三年 5%，六年 8%，这就符合美国 REITs 退出的标准了。

打通商业闭环

公司用 REITs 说服房屋持有人，我多给你钱， 你把房子卖给我。对 Wework 而言，买了房子以后是百分之百能退出的，因为他所设计的 EBITDA 和可以让 REITs 退出的 EBITDA 是相符的。左手和右手，一只手玩资产，一只手玩运营。Wework 有大块的收入不在租金，而是在 REITs 退出的收入上，这样的收入极为可观。

这次到华尔街，发现 Wework 可以拿出 7 个亿来买楼。那是它自己融的钱吗？那都是 REITs 的钱。

这个闭环很漂亮，大家看到桌面上那几亿美元的租金收入就是它的现金流，根本不会产生收益的大头。他的桌子底下一堆入驻服务公司的股权，这边还有一堆楼，3年退出几个、6年退出几个，然后再发 REITs、再买楼、再开办公点。

对于投资人来说，这就是一个轻资产运营加上资产证券化和资产资本化的公司。本来有租金收入和 REITs 运营就够了，还加上了收购一堆公司的股权所产生的收益。

故事还是那个故事，看你怎么讲

这就是 Wework 的战略。这么多年跟投资人讲来讲去就是这么点儿故事，一直重复讲。每次融完一轮资干两件事儿：一笔钱到手，先买七八家公司 5-20% 的股权；再做 REITs 买楼，一轮一轮地做。

第三，战术实际上就是如何把你的战略做具体落地实施。

Wework 把各个团队的人分得特别清楚，一个两人的团队专门负责找楼，一个四人团队天天在世界各地 Wework 的空间里找能值得投的人。跟 VC（风险投资）不同在于，这些公司都在它的空间里，它可以天天跟他们打交道，这就是物理空间的好处。