每一个外资巨头在华，都有一个丰满而又跌宕的故事。进入中国与融入中国之间，可能隔着二三十年的曲折，也可能只隔着一层窗户纸。

5月3日戴尔公司刚刚度过了33岁的生日。创始人迈克尔•戴尔33年前，还是大学三年级的学生，在德州大学的学生宿舍里面，以1000美元起家，开始了一种全新的PC销售模式。33年下来，戴尔公司起起伏伏，一共做了1万亿美元的生意。这33年的路程走过来，并不容易。

以直销模式一举成功的戴尔，在20多年前就被美国《商业周刊》评选为全球年度100名的巨人企业，并且位列第一，将IBM、惠普、微软甩在身后。

1995年戴尔将直销模式带入中国，很快成为中国PC市场的领导者。

然而，随着PC产业链的成熟和竞争加剧，直销也不再是万能的。2005年之后，戴尔走下了直销神坛，业绩出现下滑。2007年，退居幕后的迈克尔•戴尔复出，亲自主导戴尔的转型。

到2010年，戴尔开始向服务、软件转型，逐渐跳出硬件产品的局限。2013年，为了实现更彻底的转型，戴尔私有化，离开公众的视野和华尔街的监督。

2017年，戴尔成立33周年，进入中国22周年，迈克尔•戴尔复出10周年，戴尔公司私有化4年，戴尔在中国进入4.0阶段也有3年时间……任何一个企业的命运，都与时代脉搏、产业趋势以及国家政策紧密地联系在一起。

两年前，在戴尔开启中国4.0阶段后不久，懂懂与黄陈宏博士有过一次面对面的深度交流。今年，戴尔中国4.0已经深化了两年多，懂懂有机会再一次坐在黄陈宏博士的对面，梳理总结戴尔进入中国这22年的历程。

外企在中国经历了不同的阶段，在中国市场能否获得真正的成功，与总部战略、中国政策，以及你在当地做事的心态，息息相关。在黄陈宏看来，有些外企报怨中国的政策壁垒，抱怨国外总部不理解、不支持。其实不仅是美国公司到中国来发展，任何一家跨国公司去任何一个市场发展，都会遇到种种问题。心态是关键。

外企进入中国，到真正融入中国，其实只是心态和认识上的一层窗户纸。

从做生意到融入产业生态

1995年，戴尔公司将直销模式引入中国，也开启了戴尔中国的1.0阶段。作为来自美国的IT巨头，戴尔进入中国的时间并不算早，在IBM、惠普、英特尔之后。

那个时候，戴尔的直销模式在全球都还处于快速上升期。戴尔创业的成功是因为模式创新，而不是技术。戴尔的核心是把中间环节的成本省到最低，最早是用直邮，后来是直接销售、电话销售、网上销售，而且通过直销模式可以做到零库存。

“今天来看，这不就是互联网思维吗？”黄陈宏说道。

在这里，懂懂多说两句。戴尔公司创业时的思维方式，现在来看就是一种互联网思维，就是通过一切环节提升效率。从直邮到电话销售，到网上销售，戴尔一度成为最大的电商平台。这种能量还在延续，即使是现在，戴尔的电商平台上销量依然可观。在2016年外媒评出的全球十大电商平台中，阿里巴巴以26.6%的市场份额排名第一，美国的亚马逊以13%的份额排行第二。有意思的是，在这个前十的榜单中，有三家自有品牌企业：苹果1.4%市场份额第六，小米以1%市场份额排到了第八，戴尔以0.9%的市场份额排在第九。

关于戴尔的直销模式，其实不是本文的重点，懂懂忍不住多说几句，就是因为长年关注IT行业发展，对当年戴尔直销在全球以及中国市场带来的冲击记忆尤新。

话题回到戴尔中国1.0阶段。从1995年到2000年，戴尔在中国主要做的事情就是销售，将产品拿到中国市场来卖。而戴尔中国的建设，也主要是围绕销售工作展开，比如1998年在厦门成立了中国客户中心（CCC），1999年成立上海客户展示中心。

这跟绝大多数外企一样，进入中国的第一步就是为了“做买卖”。

2000年开始，戴尔中国进入了2.0阶段。“不仅把中国作为一个市场，更作为一个全球的制造中心。戴尔在这里需要本地化，包括本地采购、本地生产、本地设计、本地销售。”黄陈宏说。

1998年、2006年，戴尔中国两座工厂先后落地，产能不仅供中国市场，也开始向包括日本在内的北亚地区销售。2003年，戴尔中国设计中心（CDC）落户上海，来自中国的设计人才，开始为这家全球性的PC厂商贡献创意。

这期间，随着全球PC产业的成熟以及竞争过度，戴尔公司的直销模式发展遇到瓶颈。懂懂记得非常清楚，当时关于戴尔走下直销神坛的讨论非常热烈。现在回忆起来，戴尔的转型并不算积极，直到业绩持续出现下滑才不得不开始了与渠道伙伴的合作，走上“直销+分销”两条腿走路的模式。

2007年，是戴尔中国2.0阶段的尾巴，也是3.0阶段的开始。那一年，面对公司直销业务的下滑，隐退了一段时间的迈克尔•戴尔复出，亲自主持戴尔公司的转型，全力开始拓展线下渠道。

戴尔在中国的第一家零售合作伙伴是当时最大的家电连锁企业----国美。从国美开始，戴尔在中国的合作伙伴慢慢多了起来，除了生产、设计环节，戴尔上下游围绕了越来越多不同类型的合作伙伴，产业的协同和带动效应开始显现出来。

2007年开始的戴尔中国3.0阶段，黄陈宏用“覆盖”两个字来总结。以直销+零售的模式，戴尔在中国市场的销售也开始下沉，向3-6线城市覆盖。当然，渠道下沉是当时所有PC企业都在做的一件事，不仅是联想这类中国厂商，惠普、戴尔这类国际巨头也都学会了在乡镇最有效的营销手段：刷墙，拉横幅，大喇叭。

因为考虑的是长远发展，所以戴尔的覆盖一直在推进。到目前为止，戴尔已经覆盖到中国2200多个县级城市，覆盖率达到97%，遍布全国已经有12000个门店。

中国市场是一个极其复杂且多元化的市场，“这样的覆盖率很少有企业能做到。”黄陈宏还是比较得意的。当然，持续覆盖市场渠道，使得戴尔PC在近几年享受到红利，市场占有率不断上升。

如果说2007年是戴尔渠道转型的开始，2010年则是戴尔公司定位转型的开始。

2010年4月，戴尔宣布 IT 进入“虚拟时代”(Virtual Era)，推出标准化的开放式解决方案，当中包括智能化数据管理方案及云基础设施方案，协助各种规模的企业客户构建开放、性能出色及高性价比的云计算基础设施----懂懂用通俗一点的话解释，就是说戴尔从一家单纯卖PC、服务器的公司，向一家卖解决方案、IT服务的厂商转型。

这一次转型，对于戴尔来讲是极大的挑战。硬件起家的戴尔，在软件和服务方面的能力需要从零开始建设。所以我们看到，在随后的两三年间，戴尔展开了大规模的收购动作。通过收购、整合，后来基本上可以为企业级客户提供端到端IT解决方案。

其实戴尔在2010年之后面临的转型，是几乎所有传统IT企业都遇到的难题。在传统IT产业链上，有做芯片的，有做软件的，有做硬件产品的，有做渠道的，这是一个成熟的产业链条。变化来自于两个方面：一是硬件产品过于成熟，竞争变得异常激烈，利润越来越薄。二是来自互联网、移动互联网的冲击。一波又一波创新公司涌现，很多传统IT企业也在时代切换的转型点上乱了节奏。

转型的阵痛也伴随着戴尔，每个季度的财报都要面临华尔街的拷问。戴尔在2013年做出一个让业界都震惊的举措：迈克尔•戴尔本人联手私人股本公司Silver Lake，从公众股东手里买回了戴尔公司的股份，完成私有化转型，成为全球最大的创业企业之一。

这一次私有化，在懂懂看来，一方面是让转型更彻底，不要在股东的“监督”下束手束脚；另一方面，转型相当于再造，戴尔公司需要再次激活创业公司的活力。

戴尔中国3.0是从2007年到2014年，这个过程中戴尔公司经历了两大转型的过程。这两次转型使得戴尔在中国区需要更多的合作伙伴来配合。懂懂记得，那几年戴尔每年的合作伙伴大会，一年比一年人多。戴尔的发展离不开合作伙伴，合作伙伴也从与戴尔的合作中成长。

2014年，戴尔中国进入4.0阶段。此时的戴尔公司转型基本完成，各块业务开始稳定。而对于中国市场来讲，则是要加速本土化，融入本地生态系统。

其实，在2014年前后，所有的外企在中国都面临着新的抉择。一方面因为信息安全的原因，中国客户对外企产品的采购有些担心。二是中国企业快速崛起，并向产业链上游挺进。对于外企来讲，已经过了”投资换市场”的阶段，需要彻底本土化，并真正融入中国的产业生态中，而不能再是一家高冷范儿十足的外企。英特尔、微软、高通、惠普等企业都是大手笔与中国本土企业合资、合作，进行“身份”上的再定位。

戴尔也一样大手笔，并且诚意十足。

迈克尔•戴尔于2015年访华期间，宣布了戴尔“在中国，为中国”全新的在华4.0发展战略：戴尔将在今后5年内将在中国市场投入1250亿美元，预计对中国进出口额贡献约1750亿美元，并直接或间接支持100万个工作机会，展现了戴尔公司对中国市场的长期承诺----其实，从这几个数字当中，我们可以看到戴尔与中国产业生态的密切关系。

“从目前执行的情况来看，1250亿美元的投入肯定会超出的。”戴尔中国4.0战略的进展超出了黄陈宏的预期。此外，戴尔还与中国电子信息产业集团有限公司（CEC）签署合作备忘录，与中科院自动化所成立“人工智能与先进计算联合实验室”，这些合作都使戴尔可以获得更多中国客户的认可。

“在中国为中国”不是妥协，而是发展

“在中国，为中国”，翻译为英文是“In China, For China ”。一家美国公司，如果在中国媒体上说“在中国，为中国”，这是被认为是“政治正确”的事情。但一家美国公司要在美国的主流媒体上说“In China, For China ”，多少会有些敏感。

“在中国，为中国”，是戴尔中国4.0阶段提出的战略口号。作为戴尔中国区的领导人，黄陈宏曾一度很担心这个战略在美国无法传播，“公司总部会把这个新闻稿发出去吗？”

值得庆幸的是，总部没有任何疑问，向美国的主流媒体传播了“In China, For China ”的信息。“迈克尔•戴尔非常了解中国，并且支持我们在中国的战略落地。”

在黄陈宏看来，无论出生于哪个国家，每一个想做大的企业都面临国际化的问题。一个美国公司到中国来发展，和一个中国公司去美国发展是同样的道理，要适应本地的政策、趋势以及产业竞争。“所以我们在中国要做的，就是充分地融入中国社会，中国IT生态系统，一直跟着政府的政策和方向走。”

中国很早就开放了四个特区，戴尔选择了厦门作为生产基地，既支持了特区的发展，也使得戴尔真正开始了本地化。发展到今天，戴尔全球73%的产品都是在中国生产的。上海发展浦东的时候，戴尔在上海成立了全球服务中心；国家要振兴东北的时候，戴尔在大连成立了全球指挥中心；国家开发西部的时候，戴尔在成都建立第二个制造中心。如今，政府发展“一带一路”，戴尔依然紧跟步伐，成为“一带一路”的主动脉----蓉欧铁路的最早用户之一。

其实，这一步一步走下来，不是为了换取政府的信任，而是彼此真正受益。在支持政策的同时，戴尔也实现了自己的飞速增长。

戴尔总部为什么对戴尔中国有这么大的支持力度？黄陈宏认为，中国不仅是巨大的市场，来自中国企业的竞争力也非常强，对戴尔自身竞争力的塑造很有帮助。

“以前都是外企在中国市场上竞争，这些年我们看到中国IT企业的变化，他们的创造力、竞争力都在大幅度提高，成长非常快。中国市场是竞争最为充分的市场。”网络第一是华为，PC联想第一，中国还出现了小米这样的企业，这些在黄陈宏看来，都是对戴尔的鞭策。

“如果在中国的竞争中能站住脚，一定对公司在全球的生意有极大的帮助。相反，如果在中国的竞争中出局，早晚全球市场也守不住。我觉得这是一个最要紧的心态变化。”

黄陈宏从来不觉得在外企在中国紧跟政策是对市场的一种妥协。“很多外企会有这样或那样的抱怨，你这个要求，那个限制，其实这些都是正常的，文化不一样、社会环境不一样，客户习惯不一样。与其抱怨，不如放下身段，真正融入产业生态中去。”

相比于其它外企，戴尔算是在中国投入力度比较大的一家。这两年，全球的风向都在转向印度或其它国家，无论是美国巨头，还是中国巨头，都开始加大在这些国家的投资。如今的印度，有点像二十年前的中国市场。但在黄陈宏看来，中国市场有其独有的竞争优势，戴尔的重心依然还是在中国。他给出四个理由：

1、中国员工的生产力是最高的，中国员工的组织性、纪律性都是最强的。

2、中国的产业链最完备，上下游的合作伙伴都可以找到，所以产业环境最好，整体成本也最低。

3、中国市场还会越来越大，只有中国市场成功才是全球市场成功。当然，要在中国市场就一定要投入，对当地的经济、就业有贡献，所以我们愿意也有信心在中国继续加大投入。

4、我们在中国深耕这么多年，与地方政府相互了解，相互支持，这种合作体系，拿到其它地方复制，需要很长的时间。

尾声

今天，懂懂之所以花这么大力气写了一篇长文，真是对外企在华发展的这二三十年历程颇为感慨。以前我们都觉得跨国公司有多牛，早年我们写文章也经常喜欢用“寡头”来形容这些大型的跨国公司。但他们在中国的发展确实经历了不同的阶段，如果摸准脉络，认清自己的定位，才能做到成功，而绝不能有“怨妇”心态。

外企进入中国，到真正融入中国，其实只是心态和认识上的一层窗户纸。