在源码资本2017年码会上，诺亚财富董事局主席兼CEO汪静波女士分享了在创业过程中如何度过“三年破茧期”。

汪静波女士创业12年，已经历经第四个3年，打造出中国第一家赴美上市的财富管理机构。她将自己的创业经历抽丝剥茧，分享了金融企业运营、正视监管成本、打造基业长青企业、管理人才观念等理念。

和诺亚财富一样，每个成功的创业公司都要经历从无到有，从有到多的创造和裂变的过程。汪静波女士将其凝练为三个认知境界：第一阶段，看山是山，看水是水；第二阶段，看山不是山，看水不是水；第三阶段，看山还是山，看水还是水。每个境界都需要创业者在创业过程中去亲身体悟。

以下是汪静波在源码资本2017年码会上的演讲全文：

谢谢源码跟曹毅的邀请，让我分享一些我在创业过程中的经历。

为什么是三年破茧？曹毅说因为今年是源码资本第三年，在座很多创业者的公司也是第三年。而诺亚财富在第三年时获得了红杉资本的投资，从地方性小的企业开始做大。我认为中国财富管理市场机会巨大，原因是，第一、中国中产阶级的崛起，到2020年，中国可能是全球最多中产阶级的国家。第二、人口老龄化以及中国人对理财这件事的热衷。

不懂运营、不想运营，攒牌照是没用的

我前一段时间刚刚参加湖畔大学，他的赛艇俱乐部在千岛湖有几个字，净静进竞敬镜。一个是干净的“净”，我觉得好的创业者还是有一颗纯净的心，创造一些产品为大家服务。

过程中很安“静”，有了安静，才能深度思考。另外，还有“进”取心、企图心。我走了12年，更多我认为是“敬”畏之心，特别是在金融市场，在我们做的这个行业，老司机开车越开越怕。最后是“镜”子，能够照镜子反思，有做的好与不好的地方，总是有非常多的挑战。

在公司12年的发展中，经历了三个阶段。第一个阶段，自己就是产品经理。自己对这个行业有理解，想要创造一些服务产品给到客户。第二个阶段，公司本身也是一个产品，很长时间都在内部运营。

我认为在金融行业，如果不懂运营、不想运营，即使收集再多保险、银行、证券牌照，在长期来看没有意义，最多是赚点快钱。第三个阶段，我们正处在这个艰难的阶段，就是怎么样用传统的好现金流的公司孵化一些新业务，来做好行业的布局。现在还在探索过程当中。我认为企业最大的风险是没有想清楚方向，如果想清楚的话，其他的都可以微调。

深刻理解金融合规成本

在创业诺亚财富之前，我有一个深刻的感觉，中国的个人客户没有被很好的服务到。此外，一开始我们还没有办法去服务小客户，所以我们围绕高净值客户去切入。到2013年左右，才开始围绕白领客户的需求，去建立新生态互联网服务。

诺亚这12年碰到很多的诱惑也有很多的坚持。在2014年听的最多的是互联网要颠覆金融，大家都在讲客户体验是第一的，不管你做什么都要做到“T+0”，这个过程中所谓我们听到“T+0”的客户体验，都是有人垫资，如果垫一天要有8%年利率的成本，那么要有非常大的资金来源，这其中的风险就非常大。

我们也会碰到很多的问题，但是我们认为更重要分清哪些是诱惑，哪些是机会，否则没有办法在这个市场长期成为时间的朋友。

对金融合规成本要有深刻的理解，因为金融是风险滞后的。比如从美国2014年大家对于互联网的热情，今天回头看发现有很多是错的，看起来赚钱比较容易，但是不能产生真正的核心竞争力，只是简单的拼接。所以，在核心上，监管成本是金融第一风险成本，你必须要面对，这个过程无法回避，以后的要求会越来越高。

金融行业活下来，就是熬到别人都倒下

马云说他喜欢西雅图模式而不是硅谷模式。因为硅谷都是想把公司卖掉再来建公司。而西雅图的星巴克、亚马逊、微软都是基业常青的，在诺亚财富，我们也希望做一家基业长青的公司，做百年老店。

我们在一个非常有意思的行业——金融。这个行业可以做得非常长，你要做的就是熬着，熬到别人都倒下了，你就活下来了。

以前我在券商工作，没有想到2008年的金融危机很多公司不行了。我觉得要在任何的时点都要为了长期利益放弃短期的利益，不断的去区分哪些是诱惑哪些是机会。

这是我们大的从财富管理向资产驱动，从传统管理向互联网管理，很多战略是自发尝试的，但是在过程中不断的总结明确，当然也要找到自己所擅长的，我们的基因干的这个事情是不是真正能够让我们提升能力，构建能力的过程是非常长期的过程。

我之前也很急，很多事情看到就希望立刻能做成。现在我觉得稍微有点不一样，我觉得做公司就像带小孩一样，我的儿子今年12岁，我每天都想纠正他的缺点，但是我发现他不听你的，可能只有成长再长大一点慢慢他就改变了。

在战略的执行过程当中，我的体会真得要眼高手低，你的身段要柔软弯下腰能做事情，不是每天都讲特别大的梦想，但是每一个梦想也是必须要有真实的切入点，能够跟竞争对手打仗，能够把这个战役打下来，我认为是很重要的。

管人最痛苦，从竞争对手挖人没用

因为今天的题目是三年破茧，我自己最大的困苦是人才的问题，人才的流失和人才引进文化怎么融合，不同的发展阶段用不同的人，过程是很痛苦的，但这都是要面对的。

在用人方面的学习，我自己经历过几个过程，我觉得第一，人才也不是越多越好，有时候我们都特别想挖特牛的大牛，但我基本不从竞争对手挖人。或者挖过来的人都不好，好的人你也挖不到，来的人基本都是二流的，如果全是二流的人没有自己培养也没有办法成长起来。

我做的最不好的就是干不掉的大白兔，都是跟着你一起成长起来的，我不好意思让他走，我就等着等着，我看到这个人不行，我不好意思面对他，楼梯上碰见，我先转身走了，这是不对的。

在这个过程中，人员变动的时候损耗特别大，比如说一个部门换一个头，下面走好几个人。我觉得新公司往新台阶起步中，总是碰到人员损耗，总是换的人越来越好，越来越有感觉。

总的来讲，战略执行、人员运营都要融合在一起。特别是在过程中人员上，有的人离开不见得是坏事，说不定是好事。因为一下子心里就舒服了，平常坐在那，你总老觉得这个人能量不对。

我也经过这个过程，刚开始创业的过程中马上上市了，我们就说给哪些人发股票呢？我们COO就说应该每个人都发，要激励着大家，包括司机、秘书全都要发。我想也对呀，他们高兴。但回过头来看这都错了，要么就是集中，要么就直接发钱，到底是不是全民持股还是大部分持股，我们也交了很多学费的，这些经验有机会也可以分享。

最后我感觉创业三年过程中非常有兴奋感，也很有激情，非常愿意投入，但是创业是一个永不止境的过程。好像打游戏植物大战僵尸，我陪我儿子打最后一局，你发现僵尸是源源不断，没有办法跨越。

但在这个过程中你做的还可以，也算是行业有点小领头。但要做的真正好也很困难，也很有压力。假设让我重新回到第一天，我就不创业了，我觉得太累了。